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«Mass Customization 1. Abkehr von der Variantenfertigung 2. Wesen von Mass Customization 3. Individuelle Vitamintabletten und maßgeschneiderte Jeans: ...»

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Frank Thomas Piller

Mass Customization

1. Abkehr von der Variantenfertigung

2. Wesen von Mass Customization

3. Individuelle Vitamintabletten und maßgeschneiderte Jeans: Umsetzung von

Mass Customization

4. Nutzen- und Kostensenkungspotentiale einer individuellen Produkterstellung in

Massenmärkten

4.1 Schaffung eines quasi-monopolistischen Handlungsspielraums

4.2 Aufbau dauerhafter Kundenbindungen

4.3 Marktforschung und Schnittstellen zur Absatzplanung

4.4 Kostenwirkungen

5. Konzeptionen von Mass Customization

6. Herausforderungen an das Produktmanagement durch Mass Customization

7. Literatur

Hinweis:

Dieser Text ist erschienen in: Handbuch Produktmanagement, herausgegeben von Sönke Albers und Andreas Herrmann. Gabler Verlag Wiesbaden, 3. Auflage, 2007, S. 943Abkehr von der Variantenfertigung „It is the customer who determines what a business is.“ Diese Aussage Druckers (1954, S. 37) ist heute aktueller denn je. Immer mehr Anbieter erkennen, dass in vielen Märkten nur noch eine radikale Abkehr von Massenmarketing und -produktion zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen führen kann. Schon in den 1970er Jahren sieht Daniel Bell in seiner berühmten Konzeption der postindustriellen Gesellschaft als „fateful question“, „wether the promise will be realized that instrumental technology will open the way to alternative modes of achieving individuality and variety within a vastly increased output of goods“ (Bell 1980, S. 545). Tatsächlich ist in den letzten zwei Jahrzehnten eine zunehmende Segmentierung der Absatzmärkte zu beobachten. Ursache ist der Trend einer zunehmenden Individualisierung der Nachfrage in allen Lebensbereichen. Gründe für diese Entwicklung sind z.B. die steigende Zahl an Single-Haushalten und andere bevölkerungsdemographische Entwicklungen, eine zunehmende Designorientierung, veränderte Wertvorstellungen und vor allem ein neues Qualitäts- und Funktionalitätsbewusstsein, das langlebige und verlässliche Produkte fordert, die genau den spezifischen Vorstellungen eines Abnehmers entsprechen (siehe ausführlich Ludwig 2000; Piller 2006; Schnäbele 1997; Zuboff/Maxin 2002). Gerade kaufkräftige Konsumenten versuchen immer mehr, ihre Persönlichkeit durch eine individuelle Produktwahl zu demonstrieren. Hinzu kommt, dass sich viele Branchen von Verkäufer- zu Käufermärkten mit ausgeprägter abnehmerseitiger Verhandlungsmacht gewandelt haben. Die Abnehmer stellen nicht nur relativ hohe Ansprüche an Individualität, Qualität, Service oder Funktionalität eines Produkts oder einer Leistung (hohe Differenzierung), sondern auch gewisse Mindestanforderungen an dessen Preisgestaltung. Viele Firmen stehen heute vor der

schwierigen Aufgabe, vier Wettbewerbstrends miteinander zu verbinden, die klassischerweise kontroverse Maßnahmen erfordern würden (siehe Abb. 1; vgl. Belz 1997):

Während der zunehmende internationale Wettbewerb neue Differenzierungsmöglichkeiten fordert, folgen die Abnehmer heute einem erweiterten Qualitätsverständnis und verlangen genau passende Produkte und Leistungen. Eine solche kundenspezifische Leistungserstellung stellt aus Anbietersicht zwar eine wichtige Differenzierungsmöglichkeit dar, darf aber aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs nicht zu höheren Absatzpreisen führen, sondern sollte im Gegenteil einen Preisspielraum schaffen, um auf den zunehmenden Preisdruck reagieren zu können.

Viele Anbieter begegnen der Heterogenisierung der Nachfrage mit einer immer ausgedehnteren Modell- und Variantenvielfalt. Vorhandene Grundprodukte werden um neue Variationen für immer kleinere, in sich aber homogene Marktsegmente erweitert, indem für jede Nische eine eigene Produktvariation inklusive begleitender Vermarktungsmaßnahmen entworfen wird (anonyme Variantenfertigung). Doch die vermeintlich marktbezogene Variantenfertigung bedeutet in der Regel eine große Produktpalette ähnlicher Erzeugnisse in geringen Mengen, die vorab auf Lager produziert werden. Dabei sind die genauen Absatzzahlen aber immer schwerer zu prognostizieren (vgl. Lee/Padmanabhan/Whang 1997), da die Fertigung lediglich auf Marktprognosen und Schätzungen des Vertriebs basiert. Bei gleichbleibenden oder nur leicht steigenden gesamten AbsatzFrank Thomas Piller zahlen nimmt zudem der Aufwand der Marktbearbeitung enorm zu. Diese Vorgehensweise führt so vor allem zu einer steigenden Komplexität – in der Produktion gleichermaßen wie im Produktmanagement und Vertrieb. Besonders schwerwiegend erscheint, dass diesen Problemen mit Ausnahme einer Annäherung an die Präferenzstruktur der Kunden keine neuen erlösseitigen Potentiale gegenüberstehen. Die vermeintlich kundennahe Variantenfertigung entpuppt sich oft als teure und unzulängliche Fehlentscheidung.

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Abbildung 1: Wettbewerbsstrategische Bestimmungsfaktoren Deshalb finden diese Maßnahmen bei vielen Unternehmen eine Ergänzung durch ein Customer Relationship Management (CRM). CRM zielt darauf ab, durch eine individuelle Gestaltung der wechselseitigen Kommunikation die Käufer in ein für beide Seiten nachhaltig wertestiftendes Austauschverhältnis einzubinden (Wehrli/Wirtz 1997). Jedoch hat die vermehrte Anwendung entsprechender Methoden in der Praxis dazu geführt, dass Konsumentengruppen sich gegen zu aufdringliche Unternehmen wehren und der Nutzung ihrer Kundendaten widersprechen (vgl. Fournier/Dobscha/Mick 1998; Piller 1998b). Auch wenn viele Konzeptionen heute über eine „Individualisierung“ in Form mikrosegmentieter Serienbriefe hinausgehen, so beziehen sie sich in der Regel lediglich auf standardisierteGüter. Aus Sicht der Abnehmer ist eine Beziehung zu einem Anbieter jedoch nur dann vorteilhaft, wenn sie Leistungen erhalten, die ihren Bedürfnissen genau entsprechen oder sie eine wesentliche Vereinfachung der Transaktionsabwicklung erfahren.





Mass Customization 945

2. Wesen von Mass Customization Die im letzten Abschnitt kurz skizzierten Ansprüche und Probleme als Folge einer geänderten Wettbewerbslandschaft, aber auch eines oft falschen Verständnisses der Kundenorientierung führen zu neuen Herausforderungen an das Produktmanagement. Einen entscheidenden Beitrag kann in diesem Zusammenhang Mass Customization leisten, die als Konkretisierung einer neuen Form unternehmerischer Wertschöpfung gilt, um auf die neuen Rahmenbedingungen zu reagieren (z.B. bei Piller/Schoder 1999; Reichwald/Piller 2006; Weiber 2000; Zuboff/Maxim 2002). Der von Davis (1987) geprägte und Pine (1993) konkretisierte Begriff verbindet die an sich gegensätzlichen Begriffe „Mass Production“ und „Customization“ und bedeutet, „producing goods and services to meet individual customer’s needs with near mass production efficiency” (Tseng/Jiao 2001). In einer ausführlicheren Definition bezeichnet Mass Customization (kundenindividuelle Massenproduktion) die Produktion von Gütern und Leistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen (vgl. Piller 1998a und 2006). Die Produkte und Leistungen werden dazu in einem Co-Design-Prozess gemeinsam mit den Kunden in einem Interaktionsprozess definiert. Die Produkte werden dabei zu Preisen angeboten, die der Zahlungsbereitschaft von Käufern vergleichbarer massenhafter Standardprodukte entsprechen, d.h. die Individualisierung impliziert keinen Wechsel des Marktsegments in exklusive Nischen, wie dies bei einer klassischen Einzelfertigung der Fall ist. Eine solche Position kann langfristig nur erreicht werden, wenn aus einer Gesamtkostenbetrachtung die Leistungserstellung entlang der gesamten Wertschöpfungskette trotz Individualisierung zu einer Effizienz möglich ist, die der von Produktion und Vertrieb (massenhafter) Standardprodukte nahe kommt. Wesentliches Element zur Erreichung dieser Position ist die Etablierung eines stabilen Lösungsraumes, der dann abnehmerbezogen konkretisiert wird. Auf Basis der vorstehenden Definition lassen sich folgende Prinzipien einer Produktindividualisierung nach dem Mass-Customization-Prinzip nennen (siehe auch Abbildung 2).

Abbildung 2: Prinzipien von Mass Customization 946 Frank Thomas Piller Das Ziel von Mass Customization ist die Erlangung einer Differenzierungsposition im Markt durch die Anpassung bestimmter Produkteigenschaften an die Präferenzen einzelner Kunden. In Bezug auf die "theory of monopolistic competition" nach Chamberlin (1950, 1962) entspricht der Wert einer Individualisierung aus Kundensicht dem Nutzenzuwachs, den das resultierende Gut durch eine höhere Übereinstimmung mit der nächstbesten (standardisierten) Alternative bietet. Je größer deshalb die Heterogenität der Abnehmerbedürfnisse in einem Markt, desto größer ist der Zuwachs an Nutzen durch Individualisierung (da in einem homogenen Markt der Hersteller auch (fast) alle Kundenbedürfnisse durch Standardprodukte befriedigen kann). Allerdings ist Individualisierung kein Selbstzweck. Genau die Individualisierungsfunktionen zu finden, bei denen die meisten relevanten Kunden ein Bedürfnis zur Anpassung haben, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die Strategie der Produktindividualisierung führt auch dazu, dass es sich bei einem Mass-Customization-System in der Regel, aber nicht zwingend, um eine Einzelfertigung handelt ("make-to-order"), die wiederum besondere Anforderungen an die Kostenposition stellt.

Denn die Abgrenzung von Mass Customization zu anderen Formen der Individualproduktion ist eine Preis- und Kostenposition, die die Güter trotz Individualisierung für größere Abnehmerschichten erschwinglich macht. Der Schlüssel zu dieser Kostenposition ist ein stabiler Lösungsraum, der stabile Prozessbedingungen als Grundlage der kundenindividuellen Produktion schafft. Stabile Produkt- und Prozessarchitekturen sind ein

wesentliches Charakteristikum von Mass Customization und auch das zentrale Abgrenzungsmerkmal dieses Konzepts zur klassischen (oft handwerklichen) Einzelfertigung:

Ein traditioneller Einzelfertiger erfindet nicht nur für jeden einzelnen Kunden neue Produkte, sondern auch die dazugehörigen Prozesse. Mass Customization setzt dagegen auf stabilen Prozessen auf, um eine hohe Varietät an Produkten effizient bereitstellen zu können. Die Individualisierungsmöglichkeiten sind begrenzt und im Lösungsraum des Anbieters abgebildet. Diese Fähigkeiten und Kapazitäten werden im Rahmen einer autonomen Vorproduktion vom Anbieter festgelegt (vgl. Hildebrand 1997; Kleinaltenkamp 1996). Ein erfolgreiches Mass-Customization-System ist durch stabile, aber dennoch flexible Prozesse definiert, die einen dynamischen Fluss an individuellen Produkten erlauben. Hierzu tragen insbesondere modulare Produktarchitekturen bei (Duray 2000;

Tseng / Jiao 2001). Die richtige Festlegung des Lösungsraumes für Mass Customization ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor dieses Konzepts. Die Diskussion verschiedener Formen von Mass Customization greift diesen Aspekt in Abschnitt 5 noch auf.



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